評論丨宗慶后謝幕，娃哈哈的轉型仍在路上
本報評論員 張立偉
近日，娃哈哈創始人宗慶后的追思會在杭州舉行。各界人士冒雨前往悼念，上萬民眾親臨緬懷與送行，網上輿論也給予了宗慶后先生高度評價，對于一個民營企業家而言，這是罕見的認可和禮贊。
人們禮贊他，是因其始終如一堅持共享精神、承擔社會責任。他推動了員工持股，每年依據利潤增長按比例給員工漲工資與發獎金，為員工解決住房問題，承諾不辭退45歲以上員工。同時，娃哈哈與下游經銷商合作以保障后者的利益。他作為人大代表，曾連續七年建議提高個稅起征點并降低稅率，把社會財富多分給老百姓一點，讓老百姓更有能力消費。這是一種難得的共享價值觀，真正踐行共同富裕的精神。
人們禮贊他，是因為他沒有在浮躁的時代，為了賺快錢而去炒地產，沒有通過各種花里胡哨的資本運作讓企業陷入危機或傷害投資者，更沒有將個人資產向境外轉移或改變國籍。在一個浮躁的時代，他始終踏踏實實專注于自己的飲料事業，沒有為多賺錢而采取各種投機取巧的操作。
人們禮贊他，是因為他承包校辦企業開始創業，兼并國營罐頭廠，但他能夠非常好地處理企業改制，國有資產受益于他帶領的企業不斷做大做強。他成功解決了與達能的合資糾紛，避免像樂百氏等一些中國飲料企業被外資并購后企業逐漸湮沒無聞，導致民族品牌退出市場。
人們禮贊他，是因為他做企業誠信守法，在一個競爭激烈的大眾消費品市場，堅守為消費者提供高質量產品，依法納稅近2000億元，積極承擔社會責任，沒有通過自己的影響力構筑不當政商關系，沒有通過不正當的手段為企業或個人獲取項目、資源等。
娃哈哈發展初期，在宗慶后帶領下具有很強的創新精神，如AD鈣奶、營養快線等產品首開先河，建立的經銷商體系也是其飲料帝國快速發展的關鍵。但是，娃哈哈在2013年創下782.80億元的年營業收入歷史紀錄后，逐漸回落并至今一直徘徊在500億元左右的規模。這被認為是娃哈哈轉型升級受阻，而其女帶領的產業多元化之路也尚未能成功。
娃哈哈的轉型困境首先來自營銷環境的變化。過去，娃哈哈主要靠在央視或著名綜藝密集投放廣告營銷，并結合線下經銷商推廣，從而形成無所不在的品牌效應。但2013年進入移動互聯網時代后，公眾的注意力去中心化趨勢明顯，電視收視率逐漸降低、觀眾呈現老年化趨勢，娃哈哈的營銷效率大幅降低。盡管有觀點認為電商崛起對娃哈哈影響較大，但數據顯示，2020年飲料行業電商渠道占比僅為4.4%，行業仍以線下銷售為主。
其次，消費者偏好發生變化。隨著收入不斷提高，中國人對飲料需求開始從解渴升級到社交、運動、健康、提神等多種新需求，如農夫山泉開始做高端礦泉水，為了滿足健康需求出現無糖茶飲、氣泡水、乳酸菌、益生菌等，滿足運動需求的功能性飲料開始普及，即飲咖啡等提神產品快速增長。這些升級需求主要來自城市中產階層，而娃哈哈渠道優勢在于下沉市場。由于娃哈哈原有的生產和銷售體系已經很成熟，并未能對飲料市場新變化做出快速反應，尤其是前述各類創新產品主要在城市便利店以較高價格向年輕人銷售，與娃哈哈目標市場有明顯錯位。盡管如此，娃哈哈銷售規模仍然位居行業前列。
從整個中國飲料行業看，幾乎所有大型企業都面臨轉型升級困境。比如茅臺集團雖然雄踞行業第一，但仍局限于單一酒類，茅臺曾嘗試出冰淇淋、茶飲、咖啡、巧克力等，希望學習日本三得利集團的多品類發展戰略，但尚未取得成功。華潤(雪花啤酒、怡寶水)、青啤(啤酒)以及蒙牛、伊利等大型企業，都未能真正轉向具有引領性的多品類戰略，包括康師傅、農夫山泉等企業也是在原有產品基礎上創新。因此，轉型難題是我國大型飲料企業共同挑戰，而非娃哈哈獨有現象。
這是因為中國飲料市場的增量和創新主要來自于小眾口味升級需求，往往只有新進入的中小型企業有動力通過創新冒險開發新市場，一些成功者在此賽道擁有了先發優勢，形成了品牌影響力，比如元氣森林、瑞幸咖啡等。相當一部分大型企業主要依靠自身渠道和品牌優勢實施跟隨戰略，即對市場上出現的受歡迎新品類進行模仿。大型企業由于各種原因缺乏創新動力，而且創新失敗也會對品牌產生一定傷害，因此，對于市場上出現的小眾新需求缺乏積極的創新回應。
宗慶后在1987年以企業家精神開始創業，不斷創新成長為本土最大的飲料企業，并且始終堅守實體經濟并積極承擔社會責任，令人欽佩和敬仰。娃哈哈面臨的轉型困境是時代巨變的挑戰，也是新一代的責任。宗慶后能夠在競爭日益激烈的市場環境中捍衛住企業的市場地位，是了不起的成就，為世界留下了他的傳奇。
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