中新經(jīng)緯2月27日電 題：娃哈哈面臨的公司治理之變
作者 鄭志剛 中國(guó)人民大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院教授
鄭志剛
25日，娃哈哈集團(tuán)發(fā)布消息，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)宗慶后逝世。聽(tīng)到宗慶后逝世的消息，我的心情也很沉重。宗慶后是十分令人尊重的企業(yè)家，他身上的企業(yè)家精神值得我們銘記。同時(shí)，娃哈哈的企業(yè)管理與公司治理變化也十分令人關(guān)注。
宗慶后的企業(yè)家精神
在宗慶后身上，我們至少可以看到中國(guó)企業(yè)家的三大精神。第一，努力工作到最后一刻的企業(yè)家精神。宗慶后是浙商中出了名的“工作狂”“拼命三郎”，即便年逾古稀，依然堅(jiān)守在一線(xiàn)，甚至常常住在辦公室。直到2023年12月，宗慶后還曾出現(xiàn)在娃哈哈銷(xiāo)售工作會(huì)議上，可以說(shuō)工作到最后一刻。宗慶后這種努力工作、以廠(chǎng)為家、與企業(yè)和職工站在一起的精神，特別值得我們記住。
第二，謙遜、勤儉的企業(yè)家精神。作為改革開(kāi)放中成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)家，宗慶后得到了各方認(rèn)可。2018年，宗慶后入選由中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國(guó)工商聯(lián)共同推薦宣傳的“改革開(kāi)放40年百名杰出民營(yíng)企業(yè)家”名單。從他的處事之中，可以看到他始終保持著謙遜、謹(jǐn)慎、勤儉的精神。他每年個(gè)人消費(fèi)五萬(wàn)元、坐飛機(jī)選擇經(jīng)濟(jì)艙、坐高鐵選二等座的事為人所熟知。因?yàn)槌Ｄ甏┲夹趹c后也被稱(chēng)為“布鞋首富”。
第三，腳踏實(shí)地的企業(yè)家精神。宗慶后腳踏實(shí)地、持之以恒的實(shí)業(yè)精神也是他為中國(guó)企業(yè)家精神塑造作出的重大貢獻(xiàn)之一。不但自身關(guān)注娃哈哈的實(shí)業(yè)發(fā)展，宗慶后還希望年輕一代的企業(yè)家能更多地專(zhuān)注于實(shí)體。據(jù)一位企業(yè)家回憶，2014年，這位企業(yè)家公司的電商平臺(tái)全渠道累計(jì)銷(xiāo)售額占比達(dá)到80%，已經(jīng)做得蠻好了，但宗慶后仍囑咐其“一定要把實(shí)體做好”。
公司治理格局將發(fā)生哪些變化？
宗慶后的離世令人惋惜，但娃哈哈集團(tuán)將繼續(xù)前行。離開(kāi)了宗慶后，娃哈哈將面對(duì)哪些公司治理格局的變化？
應(yīng)該說(shuō)，娃哈哈始終關(guān)注“交接棒”的問(wèn)題。宗慶后的女兒宗馥莉很早便進(jìn)入娃哈哈集團(tuán)，從最基礎(chǔ)的生產(chǎn)車(chē)間開(kāi)始，逐漸晉升至品牌公關(guān)部部長(zhǎng)、銷(xiāo)售公司副總經(jīng)理，最終到達(dá)“接班”位置。宗慶后對(duì)娃哈哈的接班問(wèn)題是有遠(yuǎn)見(jiàn)的，對(duì)宗馥莉“扶上一程”是對(duì)娃哈哈平穩(wěn)過(guò)渡的關(guān)鍵。如今看，宗馥莉已對(duì)娃哈哈進(jìn)行了大刀闊斧的變化，如品牌破圈、打造IP等。
不過(guò)，也應(yīng)當(dāng)看到，宗慶后是一位做事事無(wú)巨細(xì)的企業(yè)家，他對(duì)于娃哈哈的影響深入多個(gè)方面，在公司治理的許多事務(wù)的參與上，可能會(huì)留下較深的個(gè)人痕跡。這也意味著，宗馥莉在接班娃哈哈后，在開(kāi)啟她個(gè)人新管理風(fēng)格的過(guò)程中，可能也需要一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程。通過(guò)觀(guān)察也可以看出，父女倆在公司管理風(fēng)格上有較大的差異。宗馥莉在公司治理上可能會(huì)更多地借助團(tuán)隊(duì)管理、職業(yè)經(jīng)理人等形式，形成一個(gè)在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的專(zhuān)項(xiàng)分工，管理風(fēng)格或是更多地把控大局，不再像宗慶后多年來(lái)在許多細(xì)節(jié)上事無(wú)巨細(xì)地把關(guān)每個(gè)環(huán)節(jié)。其實(shí)，對(duì)于一個(gè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)如此龐大的企業(yè)，宗馥莉的管理風(fēng)格或許更能適應(yīng)。面對(duì)龐大的企業(yè)規(guī)模和繁多的工作內(nèi)容，企業(yè)家很難做到事必躬親，而是需要專(zhuān)業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)化的分工來(lái)提升效率。在今后的公司治理過(guò)程中，這種風(fēng)格差異也勢(shì)必需要一個(gè)磨合期，這為娃哈哈帶來(lái)一定挑戰(zhàn)，但也為娃哈哈帶來(lái)了新的機(jī)遇。
企業(yè)始終要深耕主業(yè)、未雨綢繆
由娃哈哈今后的業(yè)務(wù)發(fā)展和公司治理角度延申，個(gè)人還有兩點(diǎn)思考分享。
第一，深耕主業(yè)。像宗慶后一樣的老一輩企業(yè)家，有一個(gè)非常可貴的地方，在于始終深耕于公司主業(yè)，始終有著把主業(yè)做到一流的愿望并付諸努力。宗慶后憑借著深耕礦泉水及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)，數(shù)次登榜中國(guó)首富，這是非常了不起的。這也提示宗馥莉，能否抵御住外界的“誘惑”，能否在娃哈哈的主營(yíng)業(yè)務(wù)上做到持之以恒。
第二，未雨綢繆，提前準(zhǔn)備。跳出娃哈哈，一些“創(chuàng)二代”面臨著的企業(yè)接班問(wèn)題也應(yīng)引起重視。在這個(gè)問(wèn)題上，首先，西方國(guó)家的公司治理與企業(yè)管理制度中有值得我們借鑒的地方。如果問(wèn)題出在企業(yè)家子女能力上，則應(yīng)安排信托基金或引入職業(yè)經(jīng)理人，引入管理團(tuán)隊(duì)來(lái)幫助管理基金所持有的股份。一方面用專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)打理好企業(yè)，另一方面通過(guò)基金的形式與子女簽訂相應(yīng)的受益合約。其次，可以在企業(yè)家的子女中對(duì)有潛力的進(jìn)行刻意培養(yǎng)，讓他提前在各個(gè)崗位鍛煉，放手一搏，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的各種挑戰(zhàn)。再次，企業(yè)如果采用股份有限公司的形式，則可以通過(guò)股份轉(zhuǎn)讓平衡各方利益，進(jìn)而為引入具備專(zhuān)業(yè)能力與知識(shí)的管理團(tuán)隊(duì)提供有效途徑。目前很多企業(yè)通過(guò)上市將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞萦邢薰镜姆绞剑屪枇p少、更易于操作。最后，無(wú)論哪種方式，最重要的都是未雨綢繆，提前準(zhǔn)備。(中新經(jīng)緯APP)
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