中新經(jīng)緯12月27日電 (張芷菡)隨著全球汽車產(chǎn)業(yè)電動(dòng)化、智能化浪潮來(lái)襲，為應(yīng)對(duì)銷量下滑壓力，本田、日產(chǎn)、三菱三方車企選擇“抱團(tuán)取暖”，本田與日產(chǎn)將正式開啟合并談判，三菱汽車公司將就參與合并事宜進(jìn)行探討。不過(guò)，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、分工協(xié)調(diào)等多方面壓力下，三個(gè)車企品牌合并未必能實(shí)現(xiàn)“1+1+1>3”，如何做好品牌定位與協(xié)調(diào)考驗(yàn)著三方。
新能源轉(zhuǎn)型沖擊日本車企
在全球汽車電動(dòng)化、智能化發(fā)展趨勢(shì)下，本田、日產(chǎn)、三菱的業(yè)績(jī)均遇到挑戰(zhàn)。財(cái)報(bào)顯示，本田2024財(cái)年上半年凈利潤(rùn)同比下降19.7%；日產(chǎn)凈利潤(rùn)下滑超90%；三菱汽車凈利潤(rùn)同比減少44%。
在中國(guó)汽車流通協(xié)會(huì)專家委員會(huì)委員顏景輝看來(lái)，三家車企主要問(wèn)題是在新能源車的產(chǎn)品力上，本田、日產(chǎn)雖已進(jìn)行電動(dòng)化嘗試，但在智能化方面以及新能源車的汽車規(guī)模化上都沒有較大突破。就銷售數(shù)據(jù)看，日系電動(dòng)車整體銷量存在感不強(qiáng)，特別是在華銷售情況不及一些造車新勢(shì)力品牌。
北方工業(yè)大學(xué)汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新研究中心研究員張翔則指出，從長(zhǎng)周期看，日產(chǎn)和本田等日本車企曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少，而隨著汽車行業(yè)全球化影響，越來(lái)越多國(guó)際品牌在同一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)疑增加了日本車企的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力，品牌整合成為企業(yè)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的選擇。“汽車行業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，在競(jìng)爭(zhēng)壓力下，經(jīng)過(guò)整合重組，車企可以把規(guī)模做大、車型做少，互相利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)，避免在低水平競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，車企合并還利于整合銷售網(wǎng)絡(luò)，特別是在海外市場(chǎng)利用整合的銷售網(wǎng)絡(luò)接近客戶、扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。”張翔稱。
從技術(shù)角度看，以本田為例，其發(fā)動(dòng)機(jī)及混合動(dòng)力都曾在汽車行業(yè)領(lǐng)先，但在汽車的“新能源時(shí)代”，這些技術(shù)漸漸喪失優(yōu)勢(shì)。工信部信息通信經(jīng)濟(jì)專家委員會(huì)委員盤和林認(rèn)為，隨著這些優(yōu)勢(shì)逐漸消失，三家車企意圖通過(guò)合并的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：一個(gè)是分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，類似于用鐵索將船連接起來(lái)，另一個(gè)是實(shí)現(xiàn)規(guī)模整合，規(guī)模化能夠降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。
品牌整合并非一勞永逸
通過(guò)汽車行業(yè)發(fā)展史來(lái)看，也有不少通過(guò)品牌合并抵御壓力或提升競(jìng)爭(zhēng)力的案例。比如大眾集團(tuán)在1980年代逐步收購(gòu)德國(guó)豪華汽車品牌奧迪，這一舉動(dòng)進(jìn)一步鞏固了其在全球市場(chǎng)的地位；1998年，原德國(guó)戴姆勒-奔馳汽車公司與美國(guó)克萊斯勒汽車公司合并，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手讓戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)公司，一度成為當(dāng)時(shí)世界上第二大汽車生產(chǎn)商。
在張翔看來(lái)，車企在激烈競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行品牌整合是必經(jīng)之路。“美國(guó)汽車行業(yè)發(fā)展初期，也有兩三百家之多的車企，經(jīng)過(guò)重組兼并目前只剩下4家車企巨頭。而當(dāng)前汽車行業(yè)對(duì)新能源車型研發(fā)費(fèi)用的投入遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)燃油車，車企更需要通過(guò)品牌合并降低成本、提高研發(fā)費(fèi)用以支持轉(zhuǎn)型，這是正確的戰(zhàn)略選擇，也是大勢(shì)所趨。”
那么，合并后的三方能否實(shí)現(xiàn)“1+1+1>3”的品牌整合效應(yīng)？
盤和林認(rèn)為很難，他解釋稱，三大品牌都缺乏足夠的技術(shù)壁壘來(lái)開展競(jìng)爭(zhēng)，品牌口碑和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)水平都不如鼎盛時(shí)期。而在新能源車作為三大品牌這條必經(jīng)之路上，三大品牌也都難以發(fā)揮頭部車企的品牌影響力。
從品牌客群的角度，張翔表示，目前三方品牌都主要聚焦于燃油車型，同質(zhì)化程度高，目標(biāo)客戶上雖然有小部分差異性，但整體也是趨同的；而在新能源汽車上，由于三方品牌優(yōu)勢(shì)均不突出，較難在品牌整合中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)帶頭作用。
日本媒體評(píng)論也指出，合并并非一勞永逸的解決方案，如今本田和日產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)仍以燃油車為主，在新能源核心技術(shù)儲(chǔ)備方面相對(duì)薄弱，雙方如何在快速發(fā)展的新能源時(shí)代保持競(jìng)爭(zhēng)力，是合并后面臨的重要挑戰(zhàn)。
從市場(chǎng)環(huán)境的角度看，品牌整合也需打贏一場(chǎng)“時(shí)間戰(zhàn)”。顏景輝認(rèn)為，品牌整合涉及生產(chǎn)、管理、供應(yīng)鏈等多方面，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能否留給三車企足夠的磨合時(shí)間，讓其在產(chǎn)品力和品牌力上去發(fā)揮各自的效能，還不能確定。
重塑品牌定位或是關(guān)鍵
從汽車發(fā)展史上看，大眾集團(tuán)在數(shù)十年發(fā)展過(guò)程中，也經(jīng)歷多次品牌整合，至今成為全球最大的汽車制造商之一，旗下不同品牌在全球市場(chǎng)上均有出色的表現(xiàn)，特別是在豪華車和跑車等細(xì)分領(lǐng)域有著顯著的地位。近年來(lái)，大眾汽車也在布局新能源汽車。這是否能為日本汽車品牌整合帶來(lái)一些啟示？
福建華策品牌定位咨詢創(chuàng)始人詹軍豪認(rèn)為，大眾集團(tuán)對(duì)旗下不同品牌定位比較清晰，相互能夠協(xié)同發(fā)展。日本車企合并時(shí)，也應(yīng)明確各品牌核心價(jià)值與市場(chǎng)定位，使三方品牌效應(yīng)充分協(xié)同。
他具體指出，本田市場(chǎng)規(guī)模及品牌影響力大，在新集團(tuán)中大概率能保持領(lǐng)導(dǎo)地位，其管理模式、技術(shù)研發(fā)能力等可成為集團(tuán)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力。日產(chǎn)可以借助集團(tuán)整合的資源，如研發(fā)資金、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)等，強(qiáng)化其在電動(dòng)車領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。三菱雖市場(chǎng)規(guī)模相比較小，但在越野車和輕型商用車領(lǐng)域有專長(zhǎng)，可通過(guò)精準(zhǔn)定位，滿足特定市場(chǎng)需求，融入整體戰(zhàn)略，填補(bǔ)集團(tuán)產(chǎn)品空白，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
在客群定位上，三品牌也需有所區(qū)分。詹軍豪指出，本田可繼續(xù)以技術(shù)創(chuàng)新和品質(zhì)服務(wù)引領(lǐng)集團(tuán)發(fā)展方向，提升品牌溢價(jià)能力。日產(chǎn)可主攻電動(dòng)車市場(chǎng)，憑借自身技術(shù)儲(chǔ)備和對(duì)年輕消費(fèi)者的洞察，推出更多符合市場(chǎng)需求的電動(dòng)車型，塑造年輕、科技的品牌形象。三菱則專注于其擅長(zhǎng)的越野車和輕型商用車領(lǐng)域，深耕細(xì)分市場(chǎng)，鞏固細(xì)分客群心中的品牌影響與市場(chǎng)地位。
張翔也認(rèn)為，品牌合并后，三方仍需要不同分工。“比如本田，在品牌形象上更加年輕化，可以保留主要面向年輕化客群的產(chǎn)品，日產(chǎn)經(jīng)常贊助賽車等汽車運(yùn)動(dòng)賽事，可以用賽道經(jīng)驗(yàn)引領(lǐng)電動(dòng)化。三方在合并后應(yīng)明確聚焦領(lǐng)域，停掉重復(fù)、銷量不好的市場(chǎng)產(chǎn)品，以互補(bǔ)性來(lái)發(fā)揮合并的品牌效應(yīng)。”(中新經(jīng)緯APP)
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責(zé)任編輯：宋亞芬
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