作者：吳邵格
編輯：葛偉煒
葉國富也沒有想到。
2013年創立名創優品，2015年毅然踏上出海的征途，經歷10年的高速發展，名創優品已然成為具備強增長態勢、受人追捧、競相學習的全球性零售品牌。數據顯示，名創優品海外門店數已超過2200家，遍布全球107個國家和地區，是實實在在的國內零售企業“出海之王”。
零售君頗為好奇的是，出海浪潮下，2013年成立、2015年便著手開拓海外市場的名創優品，除了具備先發優勢外，它還做對了什么，又遭遇了什么？
01.出海的探索
“零售行業是個長坡厚雪的賽道，優質低價的商品適用于每一個國家”，葉國富公開指出早早出海的原因，并表示人口密度、消費能力是名創優品用來衡量是否進入一個國家的重要依據。
背后鮮為人知的故事是，2013年創立名創優品后，葉國富參加當年廣交會為公司尋找質優價低的供應商，結果卻處處碰壁。據報道，一個外貿供應商向葉國富挑明自己做日本大客戶，年訂單能有8000萬美元，看不上小單。對此，葉國富回答道：“我們品牌要在中國和日本開店，甚至全球開店，之后做到這個數沒問題。”
后來，一批東南亞華僑回國后看到名創優品的門店，主動提出想幫忙拓展海外市場。這是名創優品出海最早的契機。名創優品早期門店，受訪者供圖
2015年末，名創優品以代理形式在新加坡核心商圈率先開出第一家門店，后續逐漸輻射整個東南亞市場。而那些東南亞華僑成為了名創優品第一批海外代理商。初期的名創優品海外拓展還是以代理為主，直營為輔。
盡管10年內便成為出海佼佼者，其實名創優品的開局，以及闖蕩陌生市場，一樣是從探索和混亂中跌跌撞撞而來的。
以代理模式來說，前期因為部分代理商經營不到位，導致消費者體驗不佳進而影響品牌形象。直營門店也并非一帆風順。名創優品印度業務相關負責人曾表示，最開始當地人對名創優品不了解，在與本土購物中心開發商談判時僅有極少數支持。
在產品端，公司也走過一段彎路。名創優品集團副總裁兼首席營銷官劉曉彬告訴零售君：“最早名創優品是全球一盤貨，曾經出現了諸如把冬季產品發到熱帶國家，或者把中國稱重標準用于美國體重秤上的失誤。”圖源第一財經
如何讓品牌與海外市場結合，是擺在名創優品面前的一道難題。
很快，名創優品著手加強代理商與直營門店的管理，針對不同地區該采取“直營”“代理”何種形式布局也有了更多思考。
劉曉彬指出，團隊會以“當地國情”“當地零售競爭環境”“進入該市場的時間節點”為依據確定適合的經營模式，并依此確定不同地區的定價體系。
比如，中東地區零售業代理商環境興盛。在保有自身利潤的基礎上給到代理商供貨價格，代理商又基于利潤空間和商品在當地相似品類中的競爭力，自主確定商品售價。對比來看，名創優品在國內的加價倍率約2.5倍，在中東地區必須達到3~4倍才能保證生意的良性發展。
找到合適的經營模式和價格定位，解決好基本落地的問題。名創優品加快腳步，逐漸擴張到拉美、北美、中東和歐洲市場。
02.擊穿天花板
“早期的名創優品被大眾認為是極致性價比的超級平價品牌。”劉曉彬透露，從門店經營銷售來講，到現在名創優品的平均單價確實在12~13元。哪怕顧客消費連帶率在3，客單價僅在37元左右。
盡管如此，在他看來，圍繞生活日用做性價比產品，名創優品在做一條長坡厚雪的賽道，更具抗周期能力。
但在發展前期，商業社會普遍認為名創優品單店業績的天花板不過兩三百萬元，想要突破很困難。早期市場對于名創優品海外門店的業績推斷亦如此。
事實證明，名創優品突破了所謂的單店業績天花板。數據顯示，名創優品廣州旗艦店8月營收超500萬元，紐約時代廣場旗艦店首月業績接近1000萬元人民幣。
名創優品的成功，源于其不斷升級。2016年，名創優品啟動IP戰略。在葉國富看來，IP戰略能幫助品牌突破產品創新和市場擴張的天花板。與此同時，IP戰略也能為名創優品拉高盈利空間。對此，葉國富在今年的內部會議上表示：“名創優品參與全球競爭的優勢——我把它總結為‘1+3’，即中國供應鏈+全球IP+全球設計+全球渠道。”名創優品與芭比聯名，受訪者供圖
據悉，名創優品在過去通過刪減進貨流程及縮短供應鏈來極致壓縮企業成本和商品價格，相比零售行業10%~12%的正常加價倍率，銷售毛利僅有8%左右，屬于薄利。而在2023年發布的Q4財報顯示，國內季度毛利率達到37.9%，海外門店毛利率則高達45.7%。
一方面是以IP驅動提高溢價空間，另一方面則是大店創造大業績。零售君觀察發現，相較國內普遍在200平方米以下的門店面積，海外店面積基本是國內店的兩倍。
對此，名創優品曾給出解釋，門店選址于高端商圈的核心地段，采用大店模型不僅能讓品牌更具勢能，也能更好提高單店營收，償付門店高額租金。
采訪中，劉曉彬表示：“對于單店業績和單店增長，是我們與投資人、分析師開會時經常關注的指標，對于已有門店數超6000家的零售品牌而言，能一直保持幾個點的增長很不容易。”
選擇大店模型是助力單店增長的有效方式，但同時劉曉彬也提到，不是門店面積變大即可，只有具備強競爭力的產品和差異化特色的大店，才能確保單店業績再創新高。
基于此，名創優品團隊十分重視海外門店及用戶的精細化運營。動線規劃、產品陳列、購物籃派發服務，等等，劉曉彬感嘆：“線下門店的管理環節上仍存在優化空間，還能繼續推動業績增長。”名創優品紐約時代廣場全球旗艦店，受訪者供圖
對于用戶，名創優品秉持著珍惜品牌口碑、重視每位用戶的心態，主張減少存量用戶流失并不斷吸引新用戶加入。提高復購率、連帶率，提升用戶生命周期都是團隊工作的重中之重。
據悉，光是名創優品的商品開發團隊就接近1000人，員工常年在北美、東南亞、歐洲、拉美幾個大區市場，調研當地消費者喜好，細致優化經營舉措。
一個有趣的案例是，洞察到印尼地區民眾沒有儲蓄的習慣，喜歡及時行樂，名創優品將印尼地區的促銷活動日設在印尼每月二次的發薪日。
在所布局的107個國家與地區，名創優品用心做本地化運營。有網友留意到，哪怕是小眾國家和地區，名創優品也為其當地消費者注冊了品牌官方社交賬號。
03.品牌心智培養中
仔細想來，名創優品既熟悉又特別，找不到一家與它完全相同。這是零售君采訪部分消費者后總結的共性回答。
2023年2月，名創優品在總部廣州召開全球品牌戰略升級發布會，宣布轉型為“超級品牌”。如今，名創優品下一個十年的最新愿景是成為“世界第一的IP設計零售集團”， 持續深度參與全球市場的競爭，堅定地推進全球化發展，通過全球IP合作和產品不斷創新獲得可持續的增長。
彼時在海外，有像Dollar Tree這樣存在多年的平價零售店，相比之下名創優品的門店開在購物中心，在貨架陳列、購物環境、產品設計方面更具時尚感。而在Costco、Target等零售商的襯托下，名創優品既有品質又價格感人。此外，不同于絕大部分好物集合店的“渠道品牌”定位，名創優品已經完成了向“產品品牌”的轉型，現在不僅自己是渠道，門店內95%以上的產品都來自其自有品牌。
談起轉型的原因，葉國富曾說：“這個行業依然有很多渠道品牌，有很多人進來。如果是靠資本紅利，靠融資，而不是靠自我造血能力活下去，那就沒有意義。”做渠道品牌具有一定的脆弱性，名創優品還是希望從to VC（面向風投）的視角轉為真正的to C（面向消費者）視角去做企業。
基于此，名創優品采用“大美妝”“大玩具”“大IP”策略，將盲盒、公仔、香水香氛作為三大全球戰略品類，以此打造全球范圍的心智“招牌菜”，讓消費者對名創優品的市場獨特性及產品品牌屬性更有感知。與近100個頂級IP授權方建立合作，未來IP合作版圖會持續擴大，和更多的全球頂級IP展開合作。
不過，劉曉彬也坦言，目前仍有不少海外消費者把名創優品當作渠道品牌。“這是天生基因決定的，我們有渠道且品類寬，不可避免會被放入所謂的商超便利店、雜貨店的賽道中去看，改變消費者認知需要更多時間。”
實踐中，品牌出海的步伐多半是有重點、波浪式地推進，名創優品也不例外。
在國內，名創優品經歷了從生活好物集合店到以IP設計為特色的生活潮流品牌的發展進程。有關國外市場，劉曉彬展開講到，過去一兩年內，比如像東南亞這樣市場環境相似、接受度高的地區可以直接跨過周期，并且已經實現了與國內發展進程同頻。
在其他與國內零售環境差距大、相對陌生的新興市場，確實要重走國內的發展進程。但在這個過程中，名創優品會沿用過往經驗加速品牌的跨區發展。
面向未來，做好廣度后的名創優品將在布局深度上持續下功夫。目前，北美和東南亞是名創優品最重要的兩個市場，其中美國門店數突破100家，印尼門店數突破200家。針對歐洲市場，名創優品也在持續開店，其中英國旗艦店于2023年11月在世界頂尖商圈倫敦牛津街正式開業，標志著“出海”進程取得又一里程碑。
用劉曉彬的話說，“名創優品發展10年在全球擁有10億消費者，邁向全球化超級品牌，名創優品的未來大有可為”。
本文鏈接：名創優品怎么就活成了“出海之王”？http://www.lensthegame.com/show-3-8292-0.html
聲明：本網站為非營利性網站，本網頁內容由互聯網博主自發貢獻，不代表本站觀點，本站不承擔任何法律責任。天上不會到餡餅，請大家謹防詐騙！若有侵權等問題請及時與本網聯系，我們將在第一時間刪除處理。
上一篇： 爆劇《繁花》的品牌植入，到底有多高級？
下一篇： 我把李寧當國貨，他把我當韭菜