來源：見實(shí)
激活沉默用戶，復(fù)購率從10%提高到了25%，最終只用3個(gè)人，就幫總部實(shí)現(xiàn)近9億營收凈增長。
從營收金額來看或許你很難復(fù)制，但從復(fù)購增長率看，該案例的打法和思維依舊具備很強(qiáng)的借鑒意義。
基于“利他思維”，三利原則是用戶運(yùn)營或企業(yè)經(jīng)營中的關(guān)鍵指標(biāo)。
在連鎖門店經(jīng)營中，企業(yè)往往忘記需要關(guān)注三個(gè)“利他”對(duì)象，即，利用戶、利門店或加盟商以及利總部，三者缺一不可。
從用戶體驗(yàn)角度出發(fā)，我們需要思考，如果我們的私信或社交媒體消息導(dǎo)致用戶大量解除與我們的聯(lián)系，是否這樣的行為真的必要。
對(duì)于門店和加盟商，我們需要考慮他們的擅長領(lǐng)域，確保他們?cè)谶@些領(lǐng)域得到充分發(fā)揮。
對(duì)話中，談到了用戶調(diào)研、數(shù)據(jù)分析、對(duì)工具的理解，以及如何在微信中優(yōu)雅地表達(dá)。接下來，讓我們回到對(duì)話現(xiàn)場(chǎng)，聽聽竺一非的操盤經(jīng)歷。如下，Enjoy：
01、一個(gè)關(guān)鍵私域動(dòng)作，帶來9億營收增長
總部具備上帝視角，盡量不要插手一線執(zhí)行的活，而是專注于自己擅長的事。
我們?cè)鴰ьI(lǐng)3個(gè)人的團(tuán)隊(duì)為總部帶來近9億GMV增量，注意是增量，而不是簡(jiǎn)單的營業(yè)額轉(zhuǎn)換，這幾乎是不可能發(fā)生的，這背后需要一整套精妙的設(shè)計(jì)，也是總部能“四兩撥千斤”的一次典型翻盤案例。
當(dāng)時(shí)，我們只聚焦于三件事：
第一，員工的體驗(yàn)是否良好；第二，總部是否制作完擅長拉動(dòng)流量或制作內(nèi)容；第三，總部能否“坐收漁翁之利”，即在做出一套良好的運(yùn)營模式后，不會(huì)直接求分部或加盟商參與，而是讓他們主動(dòng)來找我們。
當(dāng)時(shí)具體做法如下：
首先，調(diào)研全國做得最好的加盟店和店長，看他們是如何吸引大量流量的，這些經(jīng)驗(yàn)不是坐在辦公室就能想出來的，而是來自門店現(xiàn)場(chǎng)的真實(shí)交易環(huán)境。調(diào)研過程也很有意思，因?yàn)榧用松讨滥闶莵韺W(xué)習(xí)經(jīng)營的，所以不會(huì)直接透露所有信息，有時(shí)候需要在吃飯喝酒時(shí)討論這些事情，或者從用戶的視角來看他們是怎樣與我們溝通的。
通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)這些店長會(huì)提供額外的服務(wù)，并且享受幫助顧客解決問題的過程；我們還發(fā)現(xiàn)顧客會(huì)與門店頻繁交流，詢問各種問題，有些精明的老板會(huì)提供靈活的服務(wù)，比如送貨、換貨等。
在線下零售店，優(yōu)秀的店長還會(huì)對(duì)顧客說：“如果你下單，我們可以幫你送貨；如果你看中的套餐中有不喜歡的商品，可以同等價(jià)值換貨；不要忘了使用會(huì)員券，這對(duì)顧客很重要等等。”
把金牌銷售的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和技巧總結(jié)成模板話術(shù)，同時(shí)在內(nèi)容中附帶一個(gè)小程序鏈接，方便用戶直接下單，每周六早上6點(diǎn)半，通過企業(yè)微信把這些消息推送下過單的沉默用戶。
當(dāng)在一個(gè)省區(qū)的部分門店試行成功后，這個(gè)策略很快在全國范圍內(nèi)推廣開來。
最終，這群沉默用戶的復(fù)購率從10%提高到了25%，最終只用3個(gè)人，就幫總部實(shí)現(xiàn)近9億的GMV新增量。
最好的營銷根本不需要太多花錢，而是能用來自一線的，直擊用戶的方式來表達(dá)，并在微信中按部就班在合適的時(shí)機(jī)發(fā)給合適的人即可。
而發(fā)現(xiàn)最佳策略的調(diào)研過程，離不開一個(gè)關(guān)鍵角色——客戶旅程專家。
可以動(dòng)員超級(jí)用戶，還能與數(shù)據(jù)專家打成一片，客戶旅程專家就是這樣的角色。
客戶旅程專家的職能是要通過大量數(shù)據(jù)和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶真實(shí)需求的洞察，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化營銷的基礎(chǔ)。
在營銷較為成熟的歐美國家，用戶調(diào)研是非常嚴(yán)肅且足夠日常的經(jīng)營動(dòng)作，而國內(nèi)很多公司只是為了完成問卷調(diào)查而做調(diào)研，且對(duì)用戶行為的理解和思考深度也不夠深。
從用戶心理或行為研究的角度，用戶會(huì)在看到某款產(chǎn)品后的不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生不同的心理變化，比如，第1天、第7天、第10天、第42天和第180天等，根據(jù)顧客的喜好、瀏覽過的文章，以及他的需求調(diào)整內(nèi)容策略，不同節(jié)點(diǎn)推廣的內(nèi)容皆然不同。
不僅如此，用戶可能會(huì)在高端產(chǎn)品和中低配置產(chǎn)品之間猶豫不決，這個(gè)時(shí)候，能否發(fā)現(xiàn)用戶的決策卡點(diǎn)，因地制宜提供適配的內(nèi)容。
上了規(guī)模的品牌通常都有很好的數(shù)據(jù)分析能力，比如BI部門、大數(shù)據(jù)分析等等。
但你會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅依賴數(shù)據(jù)分析有時(shí)會(huì)有謬誤，數(shù)據(jù)分析只能告訴你用戶的消費(fèi)行為，但并不知道用戶為什么來消費(fèi)，數(shù)據(jù)再強(qiáng)大也只能表達(dá)用戶可能需要的東西，而不能深入理解用戶的真正需求。
這里的區(qū)別是什么？在營銷中有一句話：情緒引起購買意愿，而理智決定購買理由。
如果你無法觸發(fā)他的情緒，即使給他20元優(yōu)惠券，他也可能會(huì)猶豫；但如果情緒被激發(fā)，順帶看到20元的券，他可能就會(huì)立即購買。
數(shù)據(jù)只會(huì)幫我們確定可能下單的用戶群，但我們?nèi)孕枰介T店去調(diào)研，找出真正能打動(dòng)用戶的點(diǎn)，理性數(shù)據(jù)和感性情緒需要并行。
實(shí)際上，最終的觸達(dá)我們都是放在企業(yè)微信中做的，某種程度上，也正因?yàn)橛兴接蜻@樣的場(chǎng)景，才帶來如此暢通且有溫度的觸達(dá)。
在討論私域運(yùn)營時(shí)，我們的目標(biāo)是提高企業(yè)凈利潤，而不僅僅是通過發(fā)放優(yōu)惠券或打折，通過精準(zhǔn)有效的內(nèi)容，調(diào)動(dòng)起全國加盟店體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，并最終驅(qū)動(dòng)用戶為此買單。
這就是“三利原則”的魔力，通過創(chuàng)造卓越的用戶體驗(yàn)來提高利潤。
一些企業(yè)擔(dān)心這意味著增加人力成本，但其實(shí)企業(yè)微信等工具已經(jīng)幫助企業(yè)最大程度降低人工成本了。
當(dāng)然，除了每個(gè)運(yùn)營的環(huán)節(jié)執(zhí)行，組織架構(gòu)的合理性、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的適當(dāng)性和領(lǐng)導(dǎo)的考核方式，都對(duì)執(zhí)行策略至關(guān)重要，這些元素共同決定了企業(yè)是否能夠成功地執(zhí)行私域運(yùn)營策略，并提高凈利潤和用戶體驗(yàn)。
對(duì)于總部而言，再好的策略如果沒有做好微信生態(tài)，用戶體驗(yàn)都不會(huì)很好，有實(shí)力自建APP的餐飲企業(yè)有很多，為什么他們沒有做呢？這個(gè)問題底層依舊能回到“三利原則”中思考。
02、三利原則：利用戶、利門店與利總部
一家新開業(yè)門店，店員給你推銷新產(chǎn)品試用裝，由于缺乏熱情，你并沒有興趣嘗試。這就是沒從“利用戶”的角度來挑選推銷員，店長應(yīng)該考慮挑選性格活潑、不害羞的人來提高顧客的參與度和興趣。
再比如，定義年輕人的第一口茅臺(tái)，瑞幸醬香拿鐵贏得了大眾好口碑，沒有過度宣傳，本身這件事就足夠有傳播熱度；而反觀老鄉(xiāng)雞的營銷，每天早上發(fā)布“go go go”，像公雞叫早，在微博上有一定的傳播力，但在真實(shí)的社交中就弱多了。
這是因?yàn)槭裁茨兀渴强偛康膯栴}？還是門店的問題？
實(shí)際上是不懂成年互聯(lián)網(wǎng)用戶究竟需要哪些用戶體驗(yàn)：可被作為社交貨幣的，前所未有的創(chuàng)意，即便不驚艷，也要有驚喜感，極致的用戶體驗(yàn)才是“利用戶”的底層。
哪些日常元素也能與用戶體驗(yàn)相關(guān)呢？積分制。
這個(gè)功能，門店日用而不知，又或者很少有門店把積分玩明白。積分是用戶因購買而獲得的權(quán)益，這背后意味著要有大量的營銷活動(dòng)支撐，積分兌換也需要配合運(yùn)營來做，發(fā)券固然有效，但是利用積分與用戶產(chǎn)生更多互動(dòng)，從而提升用戶豐富的到店體驗(yàn)。
很多門店只把“積分制”視作增加運(yùn)營成本，但往往“利用戶”就是優(yōu)先犧牲自身短期利益而換取用戶的長期利益。實(shí)際上很少有會(huì)員運(yùn)營人員從用戶的角度來考慮，他們自己可能并不是品牌的超級(jí)用戶，怎樣會(huì)站在正確的角度上考慮問題呢？
再舉一個(gè)“利用戶”的場(chǎng)景：轉(zhuǎn)發(fā)。
轉(zhuǎn)發(fā)評(píng)論是用戶認(rèn)可門店菜品與服務(wù)的“最高禮儀”。
但商家在設(shè)置轉(zhuǎn)化話術(shù)時(shí)附帶的鏈接太過冗長，這就讓用戶轉(zhuǎn)化的欲望大打折扣，如果有一個(gè)短鏈或鏈接可以轉(zhuǎn)發(fā)，效果會(huì)更好。更離譜的是，很多品牌沒有小程序也沒有短鏈接，這是很多傳統(tǒng)餐飲門店的普遍現(xiàn)狀。為顧客提供分享便利，也是一種“利用戶”策略。
頻發(fā)廣告是最容易引發(fā)用戶反感的動(dòng)作，但“知錯(cuò)不改”的品牌大有人在。還是那句話，大部分人為了逃避思考，愿意做任何事。如果你問他為什么，他會(huì)說，同行都這么干。如果用戶把你刪了，那么你們?cè)谖⑿派系年P(guān)系就基本上結(jié)束了。所以，請(qǐng)大家謹(jǐn)慎對(duì)待每一次與用戶接觸的機(jī)會(huì)。這可能是你第一次接觸用戶，但千萬不要讓它成為最后一次。
那么，如何判斷加盟商的行為是否真正有利？
總部總是希望加盟商告訴他們，“我們的用戶增加了，復(fù)購率提高了，我們賺錢了。你們能不能讓這個(gè)活動(dòng)做得更深入，更好？”等等；總部不愿聽到的反饋是，“這個(gè)活動(dòng)太普遍了，加盟商在群里抱怨，認(rèn)為總部只是在賺取供應(yīng)鏈的錢。"
對(duì)于連鎖門店企業(yè)而言，這些是一線很常見的抱怨。
那么，利“門店”的本質(zhì)是什么呢？
以全家會(huì)員卡為例，推廣過程中，每售出一張99元付費(fèi)會(huì)員卡，店員會(huì)得到30元激勵(lì)，這種方式就是激勵(lì)員工超出常規(guī)工作范圍的努力，然而，許多用戶并不完全清楚會(huì)員卡里包含的權(quán)益，但即便如此，店員仍然會(huì)積極推銷，用戶也很容易被熱情打動(dòng)，并產(chǎn)生購買行為。
我們從兩方面來舉例：
一方面，幫門店帶來更多客流和利潤。比如，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，總部總想開展各種促銷活動(dòng)，雖然短期確實(shí)可以激活用戶，但我們必須明白，如果活動(dòng)不帶來利潤，加盟商是不會(huì)參與的，如果活動(dòng)頻繁，還會(huì)給加盟商帶來一定程度的利潤損失。
如果總部為加盟商考慮，可以讓大家有選擇權(quán)，比如這么設(shè)定“平臺(tái)發(fā)起某某活動(dòng)，門店參加或不參加。”給加盟商選擇權(quán)，而不是直接使用他們的賬戶進(jìn)行一次性全面推廣，這就是“利加盟商”的細(xì)節(jié)。
另一方面，讓門店可以“0壓力”完成總部任務(wù)。沒有誰比門店更知道周六可能吸引客人購物，不論是線下門店還是線上小程序，加盟商應(yīng)該做他們擅長的服務(wù)和接待；但他們可能不知道如何有效通過社交媒體與客戶溝通，這種情況在三線或四線城市的門店尤為常見，該發(fā)布什么內(nèi)容、如何發(fā)布、向誰發(fā)布，這些問題通常不是門店和加盟商擅長解決的，而應(yīng)該由總部來解決。
做生意，用戶信任至關(guān)重要，如果連總部與加盟商之間都失去了信任，如何讓加盟商更好地服務(wù)用戶呢？
許多時(shí)候，我們?cè)u(píng)估某項(xiàng)政策是否“利門店或加盟商”，去一線暗訪打聽打聽就行，如果總部推出的東西加盟商之間是否是口口相傳，如果政策本身存在問題，加盟商就不會(huì)主動(dòng)推廣。
只要是能真正是“利加盟商”的，只要有幾家賺到錢，其他人很快就會(huì)知道這是個(gè)好活動(dòng)，他們之間的凝聚力會(huì)非常高。如果推出了不利活動(dòng)，加盟商會(huì)投訴，用戶會(huì)抱怨，甚至刪除微信。長期下來，這會(huì)對(duì)品牌的整體發(fā)展造成嚴(yán)重問題。
03、加微率高達(dá)90%：用“三利原則”搞定餐飲店加人難題
餐飲店員常常面臨的問題是：工作壓力大，環(huán)境嘈雜且不整潔，總忙著清潔桌位和端盤子，讓餐廳員工加客戶的微信難于登天，顧客如果沒有主動(dòng)詢問，服務(wù)員通常不會(huì)主動(dòng)介入。
除非接到門店要求的硬性指標(biāo)，非要做的話，服務(wù)員在點(diǎn)餐過程中通常有兩種做法：
一種情況是，提議顧客在大眾點(diǎn)評(píng)上收藏打卡，作為回報(bào)，送給他們一些東西，通常情況下，除非贈(zèng)送的東西正好是顧客需要的，否則他們不會(huì)下單或采購。
另一種情況是，只要加了微信，顧客就能得到10元優(yōu)惠券。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，后者的效率會(huì)非常高，但這是否真的利于門店呢？可能對(duì)總部和用戶而言有利，但對(duì)加盟商或門店而言，他們能承受失去10元純利潤嗎？這不僅僅是價(jià)值10元的一份菜，而是真正的10元利潤。
比較好的策略是：加微信送立等可取的實(shí)物，且在成本可控范圍內(nèi)缺什么給什么。
這時(shí)贈(zèng)送的東西就顯得非常重要了，送小料是一個(gè)策略。比如，在點(diǎn)餐完成后，服務(wù)員主動(dòng)上前與顧客交流，如果顧客點(diǎn)了很多蔬菜或肉類，就問他是否還需要主食和飲料之類，交流完最后問下顧客能否掃下微信，添加可以免掉小料費(fèi)用等，讓顧客覺得加微信是有價(jià)值的，同時(shí)不會(huì)給餐廳員工帶來太多負(fù)擔(dān)。
過程中有一個(gè)原則：
針對(duì)服務(wù)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)，確保今天顧客缺什么，就給他什么，這種“缺什么就給什么”的策略意味著，當(dāng)我們用微信作為鉤子時(shí)，我們是為了服務(wù)顧客，而不是單純?yōu)榱嗽黾游⑿藕糜选?span style="display:none">XQ5流量資訊——探索最新科技、每天知道多一點(diǎn)LLSUM.COM
如果顧客不缺主食和飲料，我們也準(zhǔn)備了一些好看的玩偶，特別是對(duì)女性顧客來說，加一個(gè)微信得到一個(gè)玩偶幾乎沒有任何壓力。這些玩偶的成本大約在2到3元，因?yàn)橥尥迿C(jī)里的玩偶成本更低。
整個(gè)加微過程最多只需要5到8秒之間就能完成，當(dāng)然確保店內(nèi)有良好的4G、5G網(wǎng)絡(luò)或Wi-Fi。
這套流程中，第一，我們是用服務(wù)的心態(tài)與顧客溝通；第二，我們沒有直接損失任何成本；第三，這對(duì)服務(wù)員來說也非常重要，因?yàn)槊吭黾右粋€(gè)微信，就會(huì)給服務(wù)員3到5元的獎(jiǎng)勵(lì)。
同樣是10元的成本，和簡(jiǎn)單粗暴發(fā)10元優(yōu)惠券的策略相比，把10元進(jìn)行拆分，一半送實(shí)物餐品或伴手禮；一半獎(jiǎng)勵(lì)員工。這樣既提升了顧客體驗(yàn)，也保障了員工的積極性，總部也能順利完成加微指標(biāo)。
如果服務(wù)員一天能加100到150個(gè)微信，想想看所有連鎖門店加起來，當(dāng)天能得到多少直接收入。值得注意的是，雖然加了很多微信，但后續(xù)管理是總部的事情，總部只負(fù)責(zé)將這些微信用于再次引流到門店，如果門店看到總部的運(yùn)營能帶來更多收入和更高的復(fù)購率，他們自然會(huì)認(rèn)為總部做得很好。
通過這樣的運(yùn)營，前兩到三個(gè)月可以達(dá)到90%的加微率，但隨著時(shí)間的推移，加微率可能會(huì)越來越低，因?yàn)槔峡蛻粼絹碓蕉啵驴蛻粝鄬?duì)減少，如果不在公眾號(hào)上投放廣告，加微率可能會(huì)從90%降至70%，甚至60%，一年后加微率可能只有20%，這是正常的。
對(duì)于總部而言，更多的流量留存在總部云端，掌握了流量再分配，可以極大提升平臺(tái)的主動(dòng)權(quán)，也能更好地增強(qiáng)門店對(duì)總部的凝聚力。
對(duì)門店來說，一方面，服務(wù)員的主動(dòng)問詢提現(xiàn)了門店的服務(wù)和接待，讓顧客感覺到他們是被關(guān)心的；另一方面，獲得了總部在運(yùn)營測(cè)的補(bǔ)貼和幫助，從而對(duì)總部有更強(qiáng)的歸屬感，因?yàn)榭偛吭趲退麄儷@客并賺取更多利潤。
對(duì)于員工而言，今天加100 個(gè)微信，能直接拿到400到500元獎(jiǎng)金，這會(huì)激勵(lì)其他員工繼續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)，尤其當(dāng)員工基本工資只有四五千元時(shí)，這些獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)促使他們提升服務(wù)質(zhì)量和對(duì)顧客的關(guān)心。讓員工在他們能力范圍內(nèi)做他們擅長的事，給員工提供他們需要的東西。
這就是利他思維，是基于“留存”的長期策略，而不是“拉新”的短期策略。
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