南財智庫研究員 喻淑琴
在一年一度“3·15”國際消費者權益日到來之際，中國餐飲業正以一場“自我變革”回應消費者對品質與價值的深層訴求——砍掉浮華招式，回歸餐飲本質。
現在開店不是比誰賺得多，而是比誰虧得少；自廢武功后反而活了；客戶只有2種，一種愛你的，一種不愛你的；要更加注重品質升級和服務升維，贏得消費者信賴……3月11—12日，2025年中國餐飲產業節在成都舉辦。這場恰逢“3·15”前夕的行業盛會，成為觀察餐飲消費市場變革的絕佳窗口。
餐飲業近年來增速遠超GDP，成為推動國民經濟的重要力量。而以民營經濟主導的餐飲企業，一直也是穩增長、促創新的關鍵所在。
但2024年，中國餐飲業卻交出了一份“矛盾”的成績單：全年營收達到5.57萬億元，同比增長0.3%，占社會消費品零售總額11.42%，穩居全球第二大餐飲市場。亮眼數據的背后，卻是食材、租金、人力成本分別上漲15%、8%和12%，平均凈利潤率大幅收窄，超半數企業在盈虧線上掙扎的殘酷現實。
中國商業聯合會副會長張麗君表示，“三高三降”（高成本、高競爭、高創新門檻；降客單價、降利潤、降消費預期）已成為餐飲業新特征。一位從業者自嘲：“以前是開一家店養三代人，現在是三代人養一家店。”
中國餐飲業正經歷一場前所未有的深刻變革，而2025年的餐飲領域，也將在“破繭”與“新生”的交織中前行，每一位從業者都在探尋屬于自己的生存法則。
在存量市場的窄門里，當“規模效益”褪色，餐飲下半場怎樣完成價值重塑？如何放棄“花架子”、回歸“真功夫”留住消費者？怎樣從產品比拼升級到服務生態的較量？餐飲業又該如何從“野蠻生長”走向“精耕細作”？
專注即壁壘
“消費者比我們聰明，花100塊錢吃火鍋，要的是鍋底香、食材鮮，不是看服務員表演雜技。”成都羅二火鍋創始人劉凡的這句話，道破了今年“3·15”主題“共鑄誠信 提振消費”的底層邏輯。
當同行競相在短視頻平臺進行投流時，他說自己帶著采購團隊深入川渝農貿市場，只為挑選最“巴適”的毛肚。同時，他還不斷做“減法”：摒棄網紅擺盤、砍掉營銷預算，舍棄那些花哨的招攬手段如“一米肥牛”等，甚至連門店招牌都換成了樸素的木匾。他回歸社區生意，專注于提升消費者的就餐體驗。沒想到，他們在競爭極為激烈的川渝火鍋市場中成功突圍，單店平效不降反升，逆勢中還開出了三家大店，其中社區熟客貢獻了七成營收。這種“自廢武功”式的生存法則，恰與消費者抵制過度營銷、追求真實價值的趨勢形成共振。
目前，餐飲業正屬于深度調整期。現場有參與者坦言：“現在開店不是比誰賺得多，而是比誰虧得少。”與會者分析，餐飲行業進入門檻低，產能處于過剩狀態，需求預期又較為疲軟，致使行業陷入“競爭加劇”的艱難處境，部分企業甚至陷入“價格戰—降本—品質下滑”的惡性循環。
在這種背景下，餐飲人開始重新思考生存之道。“做減法”的生存哲學，也正在重塑餐飲業競爭規則。
南城香創始人汪國玉，用24年在北京開設 200 余家直營店，凈利率遠超行業均值兩倍。談及秘訣，汪國玉表示，致力于打造“隱形冠軍”和“區域之王”。其經營之道在于，果斷拒絕加盟、精簡本地化菜單至30道菜，并堅持80%食材取自京津冀300公里內農戶，財務上近乎零負債運營。
舍棄全國擴張，深耕北京市場；當別人忙著用“新中式點心”“國潮奶茶”包裝上市故事時，他埋頭研究如何讓一碗3元的豆漿多保留一點豆香，用“3元豆漿+5元油條”組合，實現單店日均營收1.5萬元，用專注搭建起抗風險的護城墻。
這種近乎固執的“深耕”，與日本“池坊花道”堅持 1400年不上市、不借貸、不跨界的極簡理念如出一轍。日本百年企業案例顯示，專注細分市場、控制負債率、拒絕盲目多元化是企業的長壽基因。
業界分析，過去十年，餐飲行業中“萬店神話”與“以規模換增長”的做法頗為盛行。如今，“專注即壁壘”這一商業理念正被更多中國餐飲人接納。專注云南米線的蒙自源，就借助“一城一爆品”策略，在區域市場收獲顯著成效，實現了可觀盈利。蒙自源創始人李紅偉表示，品牌若不聚焦打造爆品、優化供應鏈，盲目擴張只會徒增負擔。
砍掉所有不能創造真實價值的動作，把資源集中在最擅長的刀刃上。力求在擴大規模的同時，不犧牲服務品質的提升。這背后遵循著相同的底層邏輯。
供應鏈決定生死
當餐飲人謀求內生式增長時，行業也由以往的“單打獨斗”逐步轉向“共生共贏”。其中，供應鏈的變革成為破局關鍵。
為應對微利時代，眾多餐飲品牌積極行動，通過優化供應鏈管理降低成本，提升效率。
例如，季季紅火鍋門店采用“去服務員化”設計，顧客自選食材、自助調料，人力成本節省30%。即使在非用餐高峰時段，門店上座率仍保持在80%以上，部分商圈店日均翻臺率突破7次，遠超行業平均3次的水平。
海底撈也在供應鏈管理上不斷探索，先后試點凈菜、央廚直配菜 “一菜一碼”、門店菜架信息化以及IKMS管理系統，細化對操作過程的監管，將涉及食品安全的操作過程劃分為6個部分、23個功能區域、343項考核條款。
山葵說則致力于供應鏈供貨一體化，建立起完整的食材追蹤機制，并完成供應鏈側的信息化升級。
聚慧餐調聯合創始人王斌在談及供應鏈合作時，著重指出底層研發的關鍵意義。他認為僅依靠廚師調配難以為繼，底層研發不可或缺。例如研發出好的調味料，能在很大程度上提升烹飪效率、降低時間成本。聚慧餐調合伙人鄧立威也認為，“供應鏈和餐飲品牌不再是簡單的甲乙方關系，而是共同進化體，就好比一根繩上的螞蚱。”
漢源東方副董事長賴林勝在餐飲技術研討中強調，餐飲企業必須正視炒菜機、AI等技術的應用價值。他結合麥當勞運營經驗提出，智能化設備“前端投入雖大，但后端成本節省效應顯著”，建議企業突破短期視角，“投資不能只看一兩年，要看五年后省下的房租、人工和效率提升空間。”
在這場產業鏈的共生革命中，餐飲人正用行動詮釋新的生存法則——只有產業鏈上的每個環節緊密協作，才能在微利時代構建起抗風險的安全網。畢竟，餐飲業發展并非百米沖刺，而是一場需要產業鏈攜手同行的馬拉松。
“這次餐飲產業節以‘破繭·新生’為主題，這不是一個簡單的口號，而是行業對未來的深度思考。”紅餐網創始人陳洪波提到，破繭，就是要打破固有思維，突破傳統模式，勇敢擁抱變革；新生，則是在變革中尋找新機遇，在挑戰中實現蛻變，邁向高質量發展新階段。
向全球突圍
隨著全球化進程的加快，眾多餐飲人將目光投向海外，出海成為中國餐飲企業的重要戰略選擇。
“當前中國餐飲業面臨兩大趨勢：一是出海，二是下沉。”未來食餐飲戰略咨詢創始人余奕宏認為，一線城市高成本已倒逼行業轉向。他以蜜雪冰城為例分析，資本不僅看重其門店規模，更關注“下沉市場打磨出的供應鏈效率，以及這種能力對出海的反哺價值”。
2024年3月，商務部等9部門發布《關于促進餐飲業高質量發展的指導意見》，其中特別提出，要加快中餐“走出去”，支持餐飲經營主體積極開拓海外市場。
但在全球化與消費者權益的雙重語境下，餐飲出海已超越單純的市場擴張，轉而成為一場品質承諾與文化對話的持久戰。
在海外近70萬家中餐廳中，大部分仍依賴傳統菜品維持生計，但也有越來越多創新者脫穎而出。
早在2021年，蜜雪冰城斥資50億建設的成都“亞洲總部”，不僅為東南亞4900家門店輸送原料，更將國內打磨的品控體系復刻至海外。
“想要在當地實現深度扎根，供應鏈這道坎就無法回避。”新加坡First Taste公司總經理、新加坡經濟管理學院顧問周鵬邦分析，2025年被認定為供應鏈出海元年，倘若供應鏈不邁出海外拓展步伐，未來當地供應鏈發展完善后，企業想要出海便會面臨更大阻礙。因此，鼓勵企業對出海方向進行考量，擬定戰略規劃。
在品牌打造方面，餐飲品牌戰略顧問鄒彬直言，餐飲行業過往競爭方式較為單一、浮于表面，但一個成熟的餐飲品牌，應承載特定文化、營造獨特餐飲氛圍并傳遞相應消費觀念，這才是品牌進階的深層要義，也是品牌邁向全球市場的關鍵考量因素。以高端餐飲品牌為例，消費者更看重的是價值感而非單純的性價比，他們追求的是能獲得超越預期的獨特價值體驗。
更高階且極具深遠意義的是文化破壁。在海外門店運營中，海底撈引入的川劇變臉表演，成為吸睛亮點。數據顯示，開展變臉表演的門店客流量環比增長超20%，社交媒體曝光激增數千次。這看似是文化輸出，實則也是消費體驗升級的全球化實踐。讓海外食客通過可視化技藝展示，親眼見證中式餐飲的文化基因與制作標準。
“餐飲業所經歷的變革，是市場抉擇與消費者需求雙重作用的體現。無論身在何處，消費者對‘真品質’與‘真價值’的追求，是商業文明的終極坐標。”周鵬邦表示。
視頻拍攝：馮瑩 向怡殳 剪輯： 倪紛紛 黃雯愉
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