智能技術正在顛覆各產業的業務和組織形態,大規模生產和標準化交付難以滿足客戶個性化、多元化的需求。擁有4萬多員工的新奧集團在過去十多年的智能化轉型實踐中,始終探索數智技術變遷下帶來的組織理念創新,為中國企業提供了一個具有前瞻性的實踐樣本。
新奧集團創立于1989年,從燃氣運營商起步,逐步成長為產業智能領域的領先探索者。目前,新奧已經形成清潔能源、品質生活和產業智能三大業務,服務全國22個省的3000萬家庭用戶和25萬家企業用戶,旗下擁有4家上市公司,2023年實現營收1612億元。
在創始人、董事局主席王玉鎖的帶領下,新奧集團打破公共事業傳統的“供給側”思維定式,以“居安思危”的清醒意識,不斷向自身“追問”:當時代正在劇變,新奧要做什么?最終,新奧找到了一個“牛鼻子”:緊緊圍繞客戶需求的變化,“任他東南西北風”。
2016年,新奧啟動管理重構,遵循第一性原理,徹底改變傳統“管”的思維方式。2018年是新奧組織變革的“尤里卡時刻”,在吸收中西方經典理論并結合自身多年經營實踐的基礎上,王玉鎖從古代典籍中“里正”一詞得到啟發,將其“基層自治”的本義與智能時代員工自驅的底層邏輯相融,改“里”為“理”,創新提出了“理正”理念。
“理正”最初是指以為客戶創造價值而非完成上級任務或免責為目的。它強調回歸智能化的本質,去“管”、強“理”、善“正”是這一理念的核心。它徹底顛覆了傳統管理以資源為中心、以管控為主的組織模式,更加強調通過數智技術激發團隊成員充分釋放自驅能力,各盡其能、互相成就,從而讓組織高效運行,達成使命,實現組織的共同愿景。這是真正以人為中心、以激發為主的創新型組織模式。
隨著智能化的發展和客戶需求的升級,理正理念也在發展迭代。在理正的架構下,所有的員工成為“伙伴”關系,每一個伙伴都成為事業的主人,傳統的雇傭制轉換為事業合伙人制。為了激發伙伴,理正者要為團隊成員創造價值“搭梯子”,基礎工作包括“規劃、規則、決策、示險、糾偏、攻堅”六個理正行為。
2024年,隨著對智能時代組織與人的關系理解愈發深入,新奧集團創始人王玉鎖重新定義了“企業智能體”組織模式下的理正行為:
理正就是基于客創需求,用規則產品保障資源使用最優,用能力產品參與客創活動,用智能模型不斷優化體系,從而激發伙伴自驅創值。
理正六要素包括:
規劃:緊跟前沿和業務問題,明確目標差距,設計優化方案
規則:使用各類資源的制度、法則,打造成智能產品,讓資源使用最優
決策:對創新型、長周期型以及歷史遺留問題等復雜業務進行決策,確保創值活動正確性與及時性
示險:以問題為導向提示和防范風險,實現科學預判、系統防范、主動應對
糾偏:糾正偏離方向的創值活動,叫停或改正
攻堅:工作難度大、團隊經驗和能力支撐不了,理正者親自上陣
企業智能體是理正和客創一體理念的落地載體。在新奧看來,智能時代應該建立的組織當中,根據員工為滿足客戶需求所承擔的工作將其定義為一個“角色”,每個角色是客戶所需能力和企業提供能力的結合體。企業智能體就是企業的各角色之間(業務角色、理正角色),按照規則用一定的“角色模型”聯接起來的角色智能群體。它本質上是客戶需求和員工能力的結合,沒有客戶就沒有角色,是需供一體的思維。
企業智能體的關注點在于網狀連接、深度協作、相互賦能的角色群體,而非線性的工作流程,其生產過程是面向客戶、自下而上的涌現,而非遠離客戶、自上而下的層層分解。企業智能體中一線員工是主動發起者,而非流程的被動執行者。
新奧在智能化轉型與實踐中,從理念、到手段、到終極目標,都是為了激發人、解放人、釋放人去最大化的創造價值,讓智能時代成就每個人,而不是讓人成為智能技術的“奴役”。可以說“理正”理念體系從產生到不斷地發展的背后,都深刻地體現了新奧底層深厚的人本主義思想。
智能技術正在顛覆各產業的業務和組織形態,大規模生產和標準化交付難以滿足客戶個性化、多元化的需求。擁有4萬多員工的新奧集團在過去十多年的智能化轉型實踐中,始終探索數智技術變遷下帶來的組織理念創新,為中國企業提供了一個具有前瞻性的實踐樣本。
新奧集團創立于1989年,從燃氣運營商起步,逐步成長為產業智能領域的領先探索者。目前,新奧已經形成清潔能源、品質生活和產業智能三大業務,服務全國22個省的3000萬家庭用戶和25萬家企業用戶,旗下擁有4家上市公司,2023年實現營收1612億元。
在創始人、董事局主席王玉鎖的帶領下,新奧集團打破公共事業傳統的“供給側”思維定式,以“居安思危”的清醒意識,不斷向自身“追問”:當時代正在劇變,新奧要做什么?最終,新奧找到了一個“牛鼻子”:緊緊圍繞客戶需求的變化,“任他東南西北風”。
2016年,新奧啟動管理重構,遵循第一性原理,徹底改變傳統“管”的思維方式。2018年是新奧組織變革的“尤里卡時刻”,在吸收中西方經典理論并結合自身多年經營實踐的基礎上,王玉鎖從古代典籍中“里正”一詞得到啟發,將其“基層自治”的本義與智能時代員工自驅的底層邏輯相融,改“里”為“理”,創新提出了“理正”理念。
“理正”最初是指以為客戶創造價值而非完成上級任務或免責為目的。它強調回歸智能化的本質,去“管”、強“理”、善“正”是這一理念的核心。它徹底顛覆了傳統管理以資源為中心、以管控為主的組織模式,更加強調通過數智技術激發團隊成員充分釋放自驅能力,各盡其能、互相成就,從而讓組織高效運行,達成使命,實現組織的共同愿景。這是真正以人為中心、以激發為主的創新型組織模式。
隨著智能化的發展和客戶需求的升級,理正理念也在發展迭代。在理正的架構下,所有的員工成為“伙伴”關系,每一個伙伴都成為事業的主人,傳統的雇傭制轉換為事業合伙人制。為了激發伙伴,理正者要為團隊成員創造價值“搭梯子”,基礎工作包括“規劃、規則、決策、示險、糾偏、攻堅”六個理正行為。
2024年,隨著對智能時代組織與人的關系理解愈發深入,新奧集團創始人王玉鎖重新定義了“企業智能體”組織模式下的理正行為:
理正就是基于客創需求,用規則產品保障資源使用最優,用能力產品參與客創活動,用智能模型不斷優化體系,從而激發伙伴自驅創值。
理正六要素包括:
規劃:緊跟前沿和業務問題,明確目標差距,設計優化方案
規則:使用各類資源的制度、法則,打造成智能產品,讓資源使用最優
決策:對創新型、長周期型以及歷史遺留問題等復雜業務進行決策,確保創值活動正確性與及時性
示險:以問題為導向提示和防范風險,實現科學預判、系統防范、主動應對
糾偏:糾正偏離方向的創值活動,叫停或改正
攻堅:工作難度大、團隊經驗和能力支撐不了,理正者親自上陣
企業智能體是理正和客創一體理念的落地載體。在新奧看來,智能時代應該建立的組織當中,根據員工為滿足客戶需求所承擔的工作將其定義為一個“角色”,每個角色是客戶所需能力和企業提供能力的結合體。企業智能體就是企業的各角色之間(業務角色、理正角色),按照規則用一定的“角色模型”聯接起來的角色智能群體。它本質上是客戶需求和員工能力的結合,沒有客戶就沒有角色,是需供一體的思維。
企業智能體的關注點在于網狀連接、深度協作、相互賦能的角色群體,而非線性的工作流程,其生產過程是面向客戶、自下而上的涌現,而非遠離客戶、自上而下的層層分解。企業智能體中一線員工是主動發起者,而非流程的被動執行者。
新奧在智能化轉型與實踐中,從理念、到手段、到終極目標,都是為了激發人、解放人、釋放人去最大化的創造價值,讓智能時代成就每個人,而不是讓人成為智能技術的“奴役”。可以說“理正”理念體系從產生到不斷地發展的背后,都深刻地體現了新奧底層深厚的人本主義思想。
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