21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者 陳植 上海報道
2月25日，娃哈哈集團發(fā)布訃告：其創(chuàng)始人、董事長宗慶后因病醫(yī)治無效去世。
這讓市場紛紛關(guān)注——后宗慶后時代的娃哈哈集團何去何從。
2月28日，宗慶后的女兒在他的追思會上表示，“在父親的手上，娃哈哈已經(jīng)成功地找到了一條自己生存的路，而這條路對我而言，就是矢志不渝完成父親的遺志，不負(fù)肩上重任與期望的登攀路。曾經(jīng)，他的肩膀是我看世界的瞭望臺，如今我的雙手將會成為他續(xù)寫飲料傳奇的筆耕者。”
目前，宗馥莉已在眾多娃哈哈集團旗下企業(yè)擔(dān)任要職，成為娃哈哈集團的接班人。
一位家族辦公室負(fù)責(zé)人表示，未來宗馥莉的接班挑戰(zhàn)相當(dāng)大，一是面對新茶飲企業(yè)的強勢崛起，如何鞏固娃哈哈在飲料市場的市場份額，二是如何持續(xù)深耕年輕群體市場，為企業(yè)未來基業(yè)長青打造更強的基石，三是如何持續(xù)迎合市場需求，在產(chǎn)品端推陳出新，避免被競爭對手迎頭趕上。
“此外，資本市場還關(guān)注宗馥莉是否會運作娃哈哈集團上市，為企業(yè)未來發(fā)展打造更強的資本儲備。”他直言。
值得注意的是，宗慶后早早開始培養(yǎng)宗馥莉的“接班能力”。
2007年，宗馥莉開啟了自主創(chuàng)業(yè)之路。
如今，宗馥莉一手打造的宏勝飲料集團，從一條生產(chǎn)線，發(fā)展成在全國共有20個生產(chǎn)基地，40多家子公司及100多條生產(chǎn)線的企業(yè)，一度躋身2020年度中國制造業(yè)民營企業(yè)500強。
在多位業(yè)內(nèi)人士看來，除了具備豐富的企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗，作為女承父業(yè)的重要代表人物——宗馥莉還需展現(xiàn)女性“接班人”的優(yōu)勢。
有學(xué)者指出，對比子承父業(yè)與女承父業(yè)，女兒在協(xié)調(diào)家族成員人際關(guān)系方面，會表現(xiàn)包容、權(quán)力控制和整合等三大特性，與家族成員更容易建立較好的共享合作氛圍，且女兒的包容情緒，令家族成員間沖突較少，從而成功實現(xiàn)家族企業(yè)的順利傳承；此外，在企業(yè)管理經(jīng)營過程，兒子更偏向自主、獨立、競爭，女兒則更注重人際交流、相互依存等；在企業(yè)決策過程，兒子更強調(diào)理性，女兒則力求合情。因此相比子承父業(yè)，女兒與家族企業(yè)的父輩關(guān)系更顯和諧，有助于家族企業(yè)經(jīng)營理念的延續(xù)與傳承，以及家族企業(yè)各成員之間的利益趨同。
“但是，女承父業(yè)也需要解決諸多挑戰(zhàn)。首當(dāng)其沖的，是在中國重男輕女的傳統(tǒng)文化思維里，女兒必須先證明自己擁有比男人更強的接班能力。其次，由于女兒通常在企業(yè)決策過程缺乏男性氣概、決斷力和權(quán)威等品質(zhì)，導(dǎo)致她們往往難以在關(guān)鍵時刻樹立個人權(quán)威，因此女兒作為接班人必須在這方面有所突破。最后，能否很好地兼顧家庭與事業(yè)的關(guān)系，往往是企業(yè)內(nèi)部評判女承父業(yè)的重要依據(jù)，因此女兒需在這方面同樣需要給出良好的答卷。”一位長期研究家族企業(yè)傳承的專家指出。
他直言，當(dāng)前女承父業(yè)的數(shù)個案例，無論是碧桂園創(chuàng)始人楊國強女兒楊惠妍、還是新希望創(chuàng)始人劉永好之女劉暢、娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后之女宗馥莉，這些成功案例都有一個共同特點，就是企業(yè)創(chuàng)始人早早培養(yǎng)女兒的接班意識與能力，讓她們長期參與企業(yè)經(jīng)營決策以克服女性在決策方面的某些不足，從而為女承父業(yè)奠定良好的基礎(chǔ)。
需要注意的是，當(dāng)前女承父業(yè)在全球范疇內(nèi)日益普遍。
此前安永針對全球家族企業(yè)的調(diào)查顯示，約70%受訪全球家族企業(yè)已考慮讓女兒擔(dān)心企業(yè)下一任CEO。究其原因，女性擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略性角色對企業(yè)具有積極意義。特別是在公司董事會里，女性可以拓展和豐富董事會的專業(yè)知識、經(jīng)驗和決策質(zhì)量。
“目前，參與家族企業(yè)管理的女性比較多，但能成功實現(xiàn)接班的女性仍比較少，其中一個重要原因是中國企業(yè)傳承仍延續(xù)傳統(tǒng)的重男輕女文化。”這位專家指出。
中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授李秀娟認(rèn)為，女兒接班不失為家族企業(yè)的一種很好的選擇。“女承父業(yè)”，更需要父輩端正意識，給予充足的緩沖期，逐步培養(yǎng)女兒們對影響力、統(tǒng)率力、決策力、學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行力、預(yù)見力的綜合把握，最終證實她們對家族的價值。
宗慶后早早培養(yǎng)宗馥莉接班能力
2021年12月9日，娃哈哈集團在官網(wǎng)發(fā)布一則人事新聞，即宗馥莉出任集團副董事長兼總經(jīng)理，父親宗慶后仍擔(dān)任集團董事長。
在外界看來，這預(yù)示著宗馥莉開始全面接班娃哈哈集團的日常經(jīng)營管理工作。
在此之前，宗慶后一直在著力培養(yǎng)宗馥莉的接班能力。
2005年，宗馥莉留學(xué)歸來在娃哈哈集團內(nèi)部工作。兩年后，宗慶后將主營食品飲料生產(chǎn)加工的杭州宏勝飲料公司分拆出來給女兒宗馥莉單獨經(jīng)營。
在多名飲品資深從業(yè)者指導(dǎo)協(xié)助下，宗馥莉迅速著手?jǐn)U張建廠與更新生產(chǎn)技術(shù)。2007年~2008年期間，宗馥莉迅速構(gòu)建機械制造廠、飲料包裝廠、乳制品生產(chǎn)廠、食品飲料制造廠等產(chǎn)業(yè)鏈矩陣，承接娃哈哈集團等企業(yè)的飲料生產(chǎn)需求。
如今，宗馥莉一手打造的宏勝飲料集團，從一條生產(chǎn)線發(fā)展成具備20個生產(chǎn)基地、40多家子公司及100多條生產(chǎn)線的企業(yè)，一度躋身2020年度中國制造業(yè)民營企業(yè)500強。
宗慶后對此多次肯定宗馥莉的能力，認(rèn)為宗馥莉日益成為一位成熟的企業(yè)家。
近年，宗慶后開始讓宗馥莉逐步管理娃哈哈集團越來越多的業(yè)務(wù)。2018年，宗馥莉擔(dān)任娃哈哈集團公關(guān)部長。當(dāng)時娃哈哈正進入一個發(fā)展瓶頸期。2018年娃哈哈集團營業(yè)收入達(dá)到468.9億元，盡管止住此前5年下滑趨勢，但相比2013年營收峰值782.78億元，仍有一定的差距。
宗馥莉?qū)Υ撕芸熳龀稣{(diào)整，包括更換品牌代言人——讓更年輕的明星擔(dān)任企業(yè)品牌形象大使，迎合眾多年輕群體的偏好。與此同時，針對年輕群體的娛樂偏好變化，娃哈哈越來越多地“現(xiàn)身”英雄聯(lián)盟、斗羅大陸、B站、潮玩、電影等領(lǐng)域，力爭贏得更多年輕人的青睞。
宗馥莉?qū)Υ嗽硎荆苿踊ヂ?lián)時代打破了傳統(tǒng)零售業(yè)邊界，傳統(tǒng)消費品企業(yè)競爭加劇，同時面臨創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，目前公司對市場變化的調(diào)整相對遲滯，需要做出改變。
在多位業(yè)內(nèi)人士看來，這些舉措的確給娃哈哈集團注入了新的發(fā)展活力，也令宗慶后更有底氣將企業(yè)經(jīng)營大權(quán)交給宗馥莉。
一位娃哈哈集團人士告訴記者，過去兩年，宗馥莉已負(fù)責(zé)管理越來越多的娃哈哈集團經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且她自己也很拼。宗慶后主要在“幕后”支持她接班——灌輸自己的以往經(jīng)營心得，幫助她“少走彎路”。
在他看來，父女倆的經(jīng)營管理風(fēng)格有著一定的差別，相比宗慶后秉承創(chuàng)業(yè)初期的凡事親力親為作風(fēng)，宗馥莉更依靠團隊協(xié)作與現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制，讓每個人在自己崗位貢獻更多力量，進而形成合力推動企業(yè)發(fā)展。
前述家族辦公室負(fù)責(zé)人認(rèn)為，在女承父業(yè)后，娃哈哈集團的發(fā)展模式或許相比以往會發(fā)生某些新變化，更多的跨界合作、更精細(xì)化的生產(chǎn)、更多元化的線上-線下整合營銷將在娃哈哈集團內(nèi)部普及，令娃哈哈更適應(yīng)新市場環(huán)境下的競爭格局。
女承父業(yè)的中國征途
宗馥莉順利“接班”娃哈哈集團，在國內(nèi)女承父業(yè)領(lǐng)域仍較少。
早在2018年，普華永道發(fā)布一項調(diào)研報告顯示，盡管中國內(nèi)地家族企業(yè)女性成員任職管理層的比例（26%）超出全球平均值（24%），但女性在董事會任職比例（15%）遠(yuǎn)低于全球平均值（21%），為家族企業(yè)工作的第二代成員也僅有15%是女性，低于全球平均值（23%）。這意味著在內(nèi)地家族企業(yè)工作的女性較多，但成功接盤的女性相對較少，多數(shù)家族企業(yè)女兒往往在家族企業(yè)擔(dān)任未必重要的職位。
“目前，這種狀況尚未明顯改變。”前述家族辦公室負(fù)責(zé)人向記者直言。究其原因，一是傳統(tǒng)的重男輕女文化依然影響著家族企業(yè)傳承，很多創(chuàng)一代仍然優(yōu)先選擇兒子作為接班人選擇，除非沒有子嗣或兒子不愿接班，他們才考慮將女兒作為“救火隊員”進行接班人培養(yǎng)；二是不少企業(yè)家擔(dān)心女孩性格相對柔弱溫順，未必能駕馭家族企業(yè)復(fù)雜的人際關(guān)系與業(yè)務(wù)決策。
“這與歐美家族企業(yè)傳承有著明顯區(qū)別。”他指出。在歐美國家，家族企業(yè)選擇接班人時，不會考慮性別問題，更看重誰真正適合成為企業(yè)接班人。而且大量研究表明，相比子承父業(yè)，女承父業(yè)往往具有三大優(yōu)勢，一是女兒作為企業(yè)接班人，更注重平衡工作與家庭的沖突，尤其在解決家族企業(yè)成員內(nèi)部矛盾時更有親和力；二是女性的韌性、執(zhí)著與嚴(yán)謹(jǐn)，也有利于家族企業(yè)應(yīng)對競爭壓力與挑戰(zhàn)，甚至?xí)档湾e誤決策的幾率；三是女性的親和力，還可以彌合家族企業(yè)成員與外部職業(yè)經(jīng)理人團隊的分歧，確保家族企業(yè)發(fā)展相對平穩(wěn)。
記者獲悉，近年以來，考慮女兒接班的內(nèi)地企業(yè)家開始日益增多。這些創(chuàng)一代也意識到，若要成功實現(xiàn)女承父業(yè)，一方面需要盡早培養(yǎng)女兒的接班能力，尤其是塑造她果敢、堅決、冷靜的性格，并幫助她積累豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗與更廣闊視野；另一方面他們需親力親為，在相當(dāng)長的時間內(nèi)“力挺”女兒的各種經(jīng)營決策，不斷提升她在家族企業(yè)里的“威信”，為家族企業(yè)順利傳承做好鋪墊。
但是，不少企業(yè)家也發(fā)現(xiàn)，女承父業(yè)絕非易事——因為女兒很容易因為難以妥善平衡家庭與事業(yè)的關(guān)系，不得不選擇放棄接班。與此同時，與家族企業(yè)長輩之間的沖突，以及女兒所推崇的現(xiàn)代化管理理念與家族企業(yè)傳統(tǒng)管理文化顯得格格不入，也會成為她們放棄接班的重要因素。
“某種程度而言，女承父業(yè)的培養(yǎng)過程會比子承父業(yè)更艱辛。首先，創(chuàng)一代需給女兒一個充足的緩沖期或過渡期，能根據(jù)女性性格特點逐步培養(yǎng)她們對影響力、統(tǒng)率力、決策力、學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行力、預(yù)見力的綜合把握，逐步提升她們的接班能力，以及家庭-事業(yè)的平衡能力等，最終才能為女承父業(yè)順利落地做好鋪墊。”前述家族辦公室負(fù)責(zé)人指出。
本文鏈接：女繼承者們①丨宗馥莉接班：能否續(xù)寫飲料帝國的傳奇？http://www.lensthegame.com/show-3-11158-0.html
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